Das LANU in der Selbst-Kritik

Die Beschäftigten des LANU engagieren sich in der täglichen Arbeit für Natur und Umwelt. Sie verfolgen mit einer Vielzahl von Aktivitäten das Ziel, unsere natürlichen Lebensgrundlagen zu erhalten und zu verbessern. Was sollte an derart sinnvollen und lebensnotwendigen Aufgaben zu kritisieren sein? Überzeugende Argumente sprechen eher dafür, daß mehr für den Umweltschutz getan werden muß. Genau an der Nahtstelle zwischen bisherigem Aufgabenbestand und neuen Wünschen und Forderungen setzt die Selbst-Kritik, von der in diesem Beitrag die Rede sein soll, ein.

Der Umweltschutz darf nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr ist er in eine gesellschaftspolitische Gesamtbetrachtung einzubeziehen, die zur Zeit von einer Rekord-Arbeitslosigkeit und sinkenden Steuereinnahmen des Staates geprägt wird.

Im Klartext: Die für den Staat zur Erfüllung seiner Aufgaben verfügbaren Mittel werden immer knapper. Gleichzeitig hält er jedoch an seinen umweltpolitischen Zielsetzungen fest. In diesem Zusammenhang werden ständig Aufgaben an das Amt herangetragen, die sich im Aufgabenspektrum des LANU widerspiegeln.

Hier wird klar: Es gibt Anlaß zur Selbstkritik. Es muß ein Weg gefunden werden, angesichts des sich verengenden Finanzrahmens auch ohne Personalverstärkung beziehungsweise gar mit geringerem Personalbestand, die Arbeit in gleichbleibender, möglichst in besserer Qualität zu erfüllen, ohne dabei die Beschäftigten zu überlasten. Neue Aufgaben können nur dann übernommen werden, wenn an anderer Stelle konsequent Leistungen abgebaut werden.

Die Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik (AA/AK) ist hierfür das geeignete Instrument. Das LANU erhielt vom schleswig- holsteinischen Kabinett im Mai 1997 den Auftrag, ein solches Projekt durchzuführen. Mit dieser strukturellen Maßnahme soll der Landeshaushalt in Zukunft entlastet werden. Es ist auch eine Methode, mit der die Binnenstruktur der schleswig-holsteinischen Behörden modernisiert werden kann.

Um handlungsfähig zu bleiben und neue Aufgaben erfüllen zu können, muß die Verwaltung Arbeiten abgeben, insbesondere dann, wenn diese von der Gesellschaft selbst getragen oder von anderen besser, schneller oder kostengünstiger erledigt werden können. Alle müssen sich fragen, ob manches nur noch aus Gewohnheit mitgeschleppt wird. Ergebnisorientierte Aufgabenerledigung heißt auswählen:

• Welche Aufgaben müssen tatsächlich vom LANU wahrgenommen werden, welche sind verzichtbar?

• Welche Pflichten müssen zwingend vom LANU erledigt werden, welche sind besser zu verlagern?

• Müssen Probleme mit der bisherigen Intensität behandelt werden oder genügen generell oder im Einzelfall auch geringerer Tiefgang, ein weniger breites Untersuchungsspektrum, um das gewünschte Ziel zu erreichen?

Im Kern geht es also darum, das LANU von weniger wichtigen Aufgaben zu entlasten, um unbestreitbar notwendige Aufträge überhaupt bewältigen zu können. Überschneidungen mit anderen Dienststellen werden aufgedeckt und dadurch können Überlasten abgebaut werden. Mit den so gewonnen Freiräumen kann die wachsende Aufgabenfülle ohne Personalzuwachs bewältigt werden.

Die Vorschläge aus dem Verfahren der Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik liefern Hinweise, wie und in welchem Umfang Personalausfälle organisatorisch aufgefangen werden können. Das Projekt kann somit zu einer geordneten Verwirklichung haushaltswirtschaftlicher Personaleinsparungen im LANU beitragen. Mit den Einsparvorschlägen aus dem Verfahren werden zugleich generelle Grundlagen zur Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation geliefert.

Wer kennt die Aufgaben besser als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst? Sie selbst sind prädestiniert, den Fragen nach der Effektivität und Effizienz der derzeitigen Aufgabenerfüllung nachzugehen.

Aufgabenkritik gehört nicht unbedingt zum Ausbildungsprogramm der öffentlichen Verwaltung. Sich von gewohnten Aufgaben lösen zu können oder müssen und neue Aufgaben zu übernehmen, ist für viele ein Problem. Ängste und Befürchtungen, vor allem zum Fortbestand des Arbeitsplatzes werden schnell geweckt.

Deshalb wurde das Analyse-Verfahren so angelegt, daß die Beschäftigten umfassend beteiligt und keine inhaltlichen Vorgaben, insbesondere bezüglich der Entwicklung der Einsparvorschläge, vorgegeben werden.

Die Basis der Projektorganisation bilden die einzelnen Analyseeinheiten. Die Zusammensetzung orientiert sich an den Aufgaben. Als optimale Gruppengröße gelten pro Einheit 15 bis 20 Mitglieder. Die 336 Beschäftigten des LANU verteilen sich so auf insgesamt 18 Analyseeinheiten.

Auf freiwilliger Basis wurden geeignete Kolleginnen und Kollegen für die Leitung dieser Analyseeinheiten gesucht. Maßgebliche Kriterien für deren Auswahl waren die Akzeptanz in der Gruppe und die Fähigkeit zur Moderation. Grundsätzlich galt dies auch für die Interne Beratung. Die ausgewählten Personen sollten aufgrund ihrer besonderen Fachkompetenz zugleich mehreren Analyseeinheiten zur Seite stehen und deren Leitung im Notfall auch vertreten können. Elf Frauen und 15 Männer wurden als Funktionsträgerinnen und -träger geschult.

Die Projektgruppe des LANU besteht aus einem Projektleiter, dessen Assistentin, einem Vertreter, der Gleichstellungs- beauftragten, dem Schwerbehindertenvertreter und der Vorsitzenden des Personalrats. Die Projektleitung, die Leitung der Analyseinheiten und die Interne Beratung sind die tragenden Säulen des Projektes.

In der Lenkungsgruppe sind der Amtsleiter, die Abteilungsleiter, die Gleichstellungsbeauftragte, ein Schwerbehindertenvertreter und die Vorsitzende des Personalrats aktiv. Sie trägt die Gesamt- verantwortung für das Projekt, fungiert als Auftraggeber gegenüber der Projektgruppe, trifft die Entscheidung über die umzusetzenden Vorschläge und wird deren Umsetzung überwachen.

Im Bedarfsfall unterstützen der Zentrale Projektleiter aus der Staatskanzlei sowie ein externer Berater einer Unternehmens- beratungsfirma das LANU. Die Schulungen und die Einrichtung einer Datenbank erforderten die Unterstützung durch den externen Berater. Die Finanzierung wurde zu Beginn des Projektes durch den Zentralen Projektleiter der Staatskanzlei gesichert.

1. Information
Alle Beschäftigten des LANU wurden in einer Dienstversammlung am 12. August 1997 über das bevorstehende Projekt, die Zielsetzung, Struktur und den Ablauf informiert. Alle erhielten eine von der Ministerpräsidentin herausgegebene Broschüre zur Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik, eine Übersicht über die Projektorganisation und einen Terminplan.

2. Schulung
Termingerecht erfolgte zwischen dem 30. September und 31. Oktober 1997 die umfassende Schulung aller Beschäftigten in einer Art Kaskadenmodell. Zuerst wurden die Führungskräfte des Amtes in einer halbtägigen Veranstaltung vom Zentralen Projektleiter der Staatskanzlei und dem externen Berater auf ihre Rolle im Projekt vorbereitet. Amts-, Abteilungs- und Stabsstellenleitung sollten sich im wesentlichen darauf beschränken, allen Beteiligten die nötige Unterstützung zu gewähren und zu zeigen, daß sie hinter der Aktion stehen.

Als nächstes schloß sich eine zweitägige Schulung der Leitung der Analyseeinheiten und der Internen Beratung durch den Projektleiter mit Unterstützung des externen Beraters an. Dabei wurden die Funktionsträgerinnen und -träger auf ihre speziellen Aufgaben im Projekt vorbereitet.

Schließlich stimmten die jeweilige Leitung der Analyseeinheiten und die Interne Beratung die einzelnen Analyseeinheiten in eintägigen Veranstaltungen auf die kommenden Aufgaben ein.

3. Aufgabenkatalog
Das Projekt ist zweigeteilt, in Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik. Dabei stellen die Ergebnisse der Analyse die Basis für die folgende Kritik dar.

Die Projektleitung und die Leitung und Interne Beratung der Analyseeinheiten erstellten mit ihren Analyseeinheiten zunächst einen Aufgabenkatalog. Dieser listet sämtliche Aufgaben des LANU auf und bildet die Grundlage für die eigentliche Aufgabenanalyse. Vier Aufgabentypen wurden unterschieden: Allgemeine Aufgaben, Ouerschnittsaufgaben, Leitungsunterstützende Aufgaben und Fachaufgaben. Die Aufgabenhierarchie gliederte sich in: Aufgabenbereich, Aufgabengruppe und eigentliche Aufgabe. Am 14. November 1997 wurde der Katalog definierter Aufgaben des LANU abgeschlossen.

Der Aufgabenkatalog ist außerdem als Grundlage für die alljährliche Aufgabenplanung geeignet, hilft bei Beurteilungen oder Stellenbesetzungen und ist letztlich auch für eine permanente Aufgabenkritik zu verwenden.

Die besondere Schwierigkeit des Aufgabenkataloges besteht in der Notwendigkeit, Aufgaben von sogenannten Tätigkeiten, dem was einzelne täglich tun, zu unterscheiden. Die Schulung der Analyseeinheiten wurde daher unter anderem genutzt, den Katalogentwurf mit den Beschäftigten abzustimmen. In vielen Analyseeinheiten wurde dieser Abstimmungsprozeß nach der Schulungsveranstaltung fortgesetzt, um den Entwurf zu vervollständigen oder zu optimieren! Dieses Engagement war nicht unbedingt zu erwarten. Um so mehr freute es die Projekt- verantwortlichen im LANU, da hier eine besonders ausgeprägte Teambereitschaft und Teamfähigkeit deutlich wurde.

4. Die Analyse
Von Mitte November bis Mitte Dezember 1997 befaßten sich alle Beschäftigten mit einem ersten Fragebogen. Sie identifizierten "ihre" Aufgaben aus dem Katalog und analysierten, mit welchem Zeitaufwand sie in welcher Häufigkeit für verschiedene "Empfänger" aktiv wurden. Es wurden nur die Aufgaben berücksichtigt, für die in den letzten zwölf Monaten mindestens fünf Tage aufgewendet worden waren. Pflichten mit geringerem Aufwand oder solche, die in dieser Zeit gar nicht wahrgenommen wurden, erschienen mit einem Nullwert oder wurden gar nicht erfaßt. Diese Analyse schloß mit der Datenbankerfassung Ende Dezember ab.

Als Analyseprodukt ergab sich schließlich der Katalog wahrgenommener Aufgaben des LANU. Dieser weist etwa 30 Positionen weniger als der Katalog definierter Aufgaben auf. Insgesamt wurden 761 Aufgaben von den Beschäftigten mit Analysedaten belegt. Mit diesem Katalog liegt erstmalig ein strukturiertes Aufgabengerüst des LANU vor, das nunmehr als Basis für die eigentliche Aufgabenkritik ausreicht. Die darüber hinausgehende vielfältige Verwendungsmöglichkeit erfordert dazu aber noch die eine oder andere Verbesserung.

Für das Projekt im LANU ist der erste Schritt, die Aufgabenanalyse beendet und der Grundstein für die anschließende Kritikphase gelegt.

Alle Beschäftigten erhielten dazu Mitte Januar 1998 einen Ausdruck ihrer individuellen Aufgabenanalyse und wurden gebeten, sich dafür Einsparvorschläge zu überlegen.

Welche Hürden dabei übersprungen werden mußten, wieviele Vorschläge gemacht wurden, und welche Ergebnisse erzielt worden sind, darüber wird im nächsten Jahresbericht hoffentlich Erfreuliches zu lesen sein.

Ein positiver Nebeneffekt zeigt sich bereits jetzt: Die Beschäftigten des LANU setzten sich aktiv mit einem Modernisierungsvorhaben der Landesregierung auseinander. Dabei gibt es höchst willkommene Folgeerscheinungen wie Diskussionen über Aufgabenbeschreibungen und Verbesserungen des Aufgaben- kataloges. Dies weist wiederum auf zwei erfreuliche Aspekte hin:

• Den Modernisierungsmaßnahmen werden positive Seiten abgewonnen. Die Beschäftigten identifizieren sich mit dem sonst kritisch beäugten Modernisierungsprozeß, da ihnen unmittelbare Gestaltungsmöglichkeiten eingeräumt werden. Damit wächst das Verständnis für weitere Bemühungen um eine Verwaltungsreform.

• Der äußerst kommunikativ angelegte Projektablauf der Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik wird das "junge" LANU schneller zusammenwachsen lassen.

Diese Anzeichen von Akzeptanz und Motivation sollten Mut machen, die Beschäftigten in weit größerem Umfang als bisher mit in die Verantwortung zu nehmen, um dem Wunschbild einer stets motivierten Mitarbeiterschaft mehr und mehr Konturen zu verleihen.