Projekt "Controlling" im LANU
Dr. Sven Christensen, Marianne Kasan

Das Projekt Controlling im LANU ist eingebunden in die Modernisierung der Landesverwaltung des landes Schleswig-Holstein. Zum Modernisierungsprozeß gehören:

Im Landesamt für Natur und Umwelt sollten diese Maßnahmen von Anfang an bei der Entwicklung der Binnenstruktur und der Ablauforganisation berücksichtigt werden. Eine Schlüsselrolle hat die Einführung neuer Organisations- und Steuerungsformen. Zur Verbesserung der Steuerungs-möglichkeiten der Ablauforganisation werden deshalb im Rahmen eines Pilotprojektes in der Abteilung Geologie und Boden Controlling-Instrumente entwickelt und erprobt.

Im öffentlichen Dienst wird Controlling als Instrument zur Unterstützung der politischen und administrativen Führung gesehen. Allgemeines Ziel ist die ständige Unterstützung der Führung bei der Vorbereitung der Findung von Entscheidungen.
Einzelne Ziele sind

Folgende Ziele werden damit verfolgt:

Zur Einführung von Controlling-Instrumenten im LANU wurde eine Projektgruppe eingerichtet. In erster Linie arbeiten hier Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Abteilung Geologie und Boden, aber auch der Abteilungen Allgemeine Dienste, Naturschutz und Landschaftspflege und Gewässer des LANU und des Ministeriums für Umwelt, Natur und Forsten sowie Vertreter und Vertreterinnen des Personalrates, die Gleichstellungsbeauftragte und der Vertrauensmann der Schwerbehinderten zusammen. Dadurch wurden von Beginn an alle Fachbereiche und Gremien eingebunden und eine frühzeitige Information aller Beteiligten gewährleistet.

Die Projektgruppe legte - unterstützt durch eine Unternehmens- beratung - die einzelnen Arbeitsschritte und den zeitlichen Ablauf des Projektes fest.

In Arbeitsgruppen wurden die fachlichen Ziele definiert und miteinander in Beziehung gesetzt. Ziele beschreiben zukünftige Ereignisse oder angestrebte Zustände, die durch bestimmte Maßnahmen oder Lösungen erreicht werden sollen. Sie werden gemeinsam definiert und vereinbart. Durch konkrete Zielsetzungen wird für jeden Bereich ein anerkannter Maßstab zur Beurteilung von Arbeitsergebnissen gesetzt. Die Ziele müssen operationabel sein, das heißt die Erreichung oder der Grad der Zielerreichung sind meßbar.

Die Arbeitsgruppen erarbeiteten eine Kostenträgersystematik, einen Kostenstellenplan und einen Kostenartenplan und strukturierten das Berichtswesen. Aufgabe einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist die Erfassung und Zurechnung von Kosten und Leistungen, die durch die Verwaltungstätigkeit anfallen. Dabei müssen drei unterschiedliche Rechnungsebenen: Erträge und Aufwendungen, Einnahmen und Ausgaben, Einzahlungen und Auszahlungen voneinander abgegrenzt werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung bildet die Gesamtheit dieser Rechnungsebenen. Die Analyse der Kosten und Leistungsstruktur ermöglicht eine Wirtschaftlichkeitskontrolle, die die Aufgabenerledigung der Verwaltung transparenter gestaltet und somit als Steuerungs- instrument des Verwaltungscontrollings dient. Die Kosten- und Leistungsrechnung arbeitet mit Kostenarten, beispielsweise Reisekosten, Kostenstellen, zum Beispiel Dezernat, und Kostenträgern, Beispielsweise Projekte oder Daueraufgaben.

Für das Berichtswesen müssen die notwendigen Steuerungs- informationen bereitgestellt werden, um Arbeitsergebnisse kontinuierlich an den gesetzten Zielen messen zu können (Soll-Ist-Vergleiche). Die Informationen werden sach-, zeit- und empfängergerecht verdichtet. Bei Abweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Ansatzpunkte für steuernde Eingriffe aufzuzeigen.

In einem anschließenden Workshop wurde die fachliche Zielsystematik einschließlich der Aufgabenzuordnung verfeinert und Zielgruppenorientierung, Kennzahlen zur Quantifizierung und Qualitätsindikatoren für fachliche Teilziele erarbeitet. Ziele unterscheiden sich nach der inhaltlichen Ausrichtung und dem Zeitraum, in dem sie erreicht werden sollen. In einem Zielsystem sind globale, zum Beispiel politische, und strategische, das sind langfristig zu erreichende Ziele, zu definieren. Diesen werden operative, also kurz- oder mittelfristig erreichbare Ziele, fachliche, das sind richtungsbezogene Ziele oder ein erwünschter Zustand, wirtschaftliche Ziele wie Kundenzufriedenheit, Effizienzsteigerung, Kostenminimierung und soziale Ziele, zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit, zugeordnet.

Der Entwurf der Kostenträgersystematik wurde als Projekt- stammbaum entwickelt und anschließend von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der jeweiligen Dezernate in eintägigen Workshops überarbeitet. Jedes definierte Projekt oder Produkt der Abteilung war nach einem einheitlichen Schema zu gliedern, einem Teilziel der Fachlichen Ziele zuzuordnen und zu operationalisieren.

Ein Projekt ist dabei ein in sich abgeschlossener, zeitlich begrenzter Arbeitsprozeß, der zum Beispiel von Einzelnen, von einer Arbeitsgruppe innerhalb eines Dezernates, einer Abteilung oder von einer abteilungsübergreifenden Projektgruppe zur Erreichung eines bestimmten Ziels oder bestimmter Teilziele durchgeführt wird.

Ein Produkt ist das Ergebnis eines (Verwaltungs-) Handelns. Es kann sowohl in einem Projekt erarbeitet werden, wie Gutachten, als auch aus einer Daueraufgabe resultieren, wie ein Verwaltungsakt.

Der von einer anderen Arbeitsgruppe entworfene Kostenstellenplan bildet die organisatorische Gliederung des LANU ab. Die Dezernatsleitungen wurden als Kostenstellenverantwortliche benannt. Sie haben folgende Aufgaben:

Im anschließend entwickelten Kostenartenplan sind zusätzlich zur bisherigen kameralistischen (staatlichen) Buchführung nicht nur Einnahmen und Ausgaben, sondern auch Abschreibungen, kalkulatorische Kosten und Verrechnungen enthalten.

Im Zusammenwirken mit der Unternehmensberatung wurde das Gesamtkonzept durch die Erarbeitung verschiedener Entwürfe für ein Berichtswesen abgeschlossen. Voraussetzung ist die Erfassung aller Sach- und Personalkosten für das einzelne Projekt oder den Kostenträger. Zur Dokumentation des Zeitbedarfs für die Erledigung der einzelnen Aufgaben wurde ein Tätigkeitstagebuch entworfen. Durch die Zeiterfassung der an den verschiedenen Projekten Beteiligten wird ermittelt, welche internen und externen Kosten für die Wahrnehmung der einzelnen Aufgaben entstehen.

Mit der Einführung von Controlling-Instrumenten wird die Simultansteuerung von Aufgabenbereichen durch Zielvereinbarung und die Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung ermöglicht. Eine unabdingbare Voraussetzung zur Erreichung dieser Ziele ist neben der Kosten- und Leistungsrechung die Einführung eines operativen Maßnahmencontrollings, das heißt, eine planvolle, strategische Steuerung der Aufgabenwahrnehmung. Nur dadurch sind außer den betriebswirtschaftlichen Daten auch die notwendigen fachlich-inhaltlichen Steuerungsinformationen zu gewinnen. Daher wurden alle unmittelbar am Projekt beteiligten Personen im Projektmanagement geschult.

Das Projektmanagement beinhaltet die Organisation des Aufbaus und des Ablaufs eines Projekts. Sie umfaßt alle Beiteiligten und deren Zuständigkeiten. Aufgaben der Projektleitung sind vornehmlich Planung und Projektentwurf, Leitung der Durchführung und Berichterstattung. Daneben kann die Projektleitung auch an der fachlichen Umsetzung mitwirken.

In der ersten Phase des Pilotprojektes wurde zum Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung ein Software-Paket erprobt, das auf dem System einer betriebswirtschaftlichen Buchführung basierte. Hierbei war eine aufwendige Anpassung an den Kostenstellen- und Kostenartenplan des LANU sowie die Kostenträgersystematik der Abteilung Geologie und Boden erforderlich. Während der Grunddatenbestimmung und -eingabe konnten die Vor-, aber auch die Nachteile des Programms ermittelt werden.

Die Landesregierung entschied sich im Herbst 1997 für die Beibehaltung der Kameralistik. In der weiteren Pilotphase wird eine andere KLR-Software erprobt, die eine Schnittstelle zum Haushalts-, Rechnungs- und Kassenwesen vorsieht. Da das LANU in der interministeriellen Arbeitsgruppe vertreten ist, fließen die jeweiligen Ergebnisse des Pilotprojektes in die landesweite Abstimmung ein.

Die Konferenz der Abteilungsleiter des LANU hat Anfang 1997 eine Fortführung des Projektes Controlling im LANU beschlossen. Bis zum 31. März 1998 soll betrachtet werden, ob die eingangs beschriebenen Ziele durch Einführung von Controlling-Instrumenten zur Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten erreicht werden können. Der Bericht wird im Herbst 1998 vorliegen.

Zur Zeit wird eine Verlängerung des Projektes geplant, um zur Steuerung weiterer Aufgabenbereiche des LANU Controlling- Instrumente zu entwickeln und die Kosten- und Leistungsrechnung stufenweise einzuführen. Hierzu müssen zunächst die internen Leistungen des Amtes definiert und in einer Zielhierarchie dargestellt werden. Ihre Kosten und der personelle Aufwand für die Erarbeitung sind neben den Gemeinkosten als Aufwand auf die externen Produkte zu verteilen. So kann eine Kostentransparenz als Grundlage für die Wahrnehmung der eingangs zitierten dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung geschaffen werden. Daneben ist anzustreben, im Rahmen des Projektmanagements die Projekt- und Produktpläne weiterer Fachabteilungen zu strukturieren.